Исполнительный директор SAP – американец, возглавляющий немецкую международную компанию

Воспитывался в рабочей семье на Лонг Айленде, впервые ступил на трап самолета, когда мне было 18 лет. Для нас путешествие в Джерси Шор было, действительно, интересным. Я не путешествовал много, но многое узнал о разнообразии нашего сообщества. Лонг Айленд был как варящийся котел – я сменил огромное количество работ: доставка газет, нагнетание газа, раскладка товара в гастрономе – все это научило меня общаться с разными людьми. Когда я был в старших классах, то купил небольшой магазинчик деликатесов, где пришлось продавать по крайне низким ценам. Я взял в долг 7 500$, включая проценты, и пообещал вернуть их через год. Управлял магазином сам, а заработанные деньги отдавал домой и откладывал на колледж. Каждый день я общался с 500 людьми, это помогло мне научиться ставить себя на место другого человека, и понять то, как простое действие, например, предоставление клиенту кредита, или даже просто уважение, может сильно изменить ситуацию. Этот универсальный подход можно использовать везде по всему миру.
Мое первое зарубежное назначение состоялось, когда мне исполнилось 29 лет. Я был менеджером по продажам в компании Xerox, и после успешного лидирования команды в Нью-Йорке, в 1992 году компания отправила меня возродить утихающий бизнес в Пуэрто-Рико. Там каждый был уверен, что приедет лысый американец и заставит их смотреть на мир по-другому: «Вот так мы делаем в Соединенных Штатах, и так будете делать вы.»
Вместо этого я приехал с пустыми руками, потому что ничего не знал ни о культуре, ни о рынке. Первые две недели я просто встречался с людьми и слушал их, таким образом, я начал понимать, почему у них низкая эффективность. Я старался не нагнетать обстановку и шутил по поводу того, что заканчивать каждый год с такой ужасной эффективностью – это целое искусство. Я не говорил по-испански и попросил своего ассистента дать мне уроки фонетики наиболее важных испанских фраз, чтобы я мог общаться с моей новой командой.
Мои попытки были приняты хорошо. Все вместе мы смогли перевернуть ситуацию, больше благодаря тому, что улучшили обслуживание клиентов в регионе, и предприняли попытки поднять настроение. Например: в обмен на эффективность из-худшей-в-лучшую мы вернули людям Рождественскую вечеринку (ее отменили в целях экономии). Мы провели самую масштабную вечеринку, какую они даже представить не могли, с представлением легендарного Жильберто Санта Роса, который был на тот момент певцом сальсы номер один в Пуэрто-Рико.
Подобные вещи не являются рекомендацией по управленческим отчетам, это были идеи людей. Тогда я узнал, что разница языков и культур не делает нас смиренными. Лидеры должны просто спрашивать людей, потому что люди всегда знают.
Сегодня я являюсь главой SAP, с головным офисом в Вальдорфе, Германия. Компанию создали пять инженеров, которые превратили SAP в лидирующего производителя программного обеспечения для бизнеса, и сделали его гордостью германской сильной экономики. Я первый американец – руководитель SAP за всю ее 45-летнюю историю. Я также единственный исполнительный директор, рожденный в Америке, который руководит компанией, находящейся в DAX – германской фондовой бирже. Я единственный американец на Европейском круглом столе промышленников – группа исполнительных директоров самых крупных европейских компаний. Присутствуя практически в каждой стране мира, SAP слышит каждого, кто хочет внести вклад в компанию вне зависимости от национальности или образования. Все же, руководить компанией, у которой идентичность уходит корнями в культуру, а иностранцы представляют собой определенную сложность, довольно тяжело, поэтому очень мало исполнительных директоров делают это.

Сильное основание

Одним из преимуществ, которым я обладал после отдела продаж, - это то, что я научился адаптировать стратегии бизнеса к конкретным рынкам. После колледжа моей первой работой была представитель по продажам копировальных аппаратов Xerox, походы от одного офиса к другому по всему Нью-Йорку. Это была чистая продажа оборудования: я демонстрировал машины и делал упор на их свойствах, функциях, цене и значении. В общем, у американцев (и в частности у жителей Нью-Йорка) нет времени на длинные истории, поэтому я научился быть кратким и точным. Позже, когда я стал заниматься программным обеспечением, мне надо было понять, как работает компания клиента, какие у нее процессы и структура, как она работала с поставщиками, как она переводила деньги в счет результатов и баланса (так как бухгалтеры по разному обрабатывают закупки капитального оборудования и лицензии на программное обеспечение). Это стало продажей решения.
В Азии и других частях мира мне надо было работать медленнее, чтобы узнать клиентов и сфокусироваться на отношениях, а не транзакциях. Географическая и культурная динамика может отличаться в разных странах, и работа торговым представителем научила меня обращать внимание на нюансы.
В Xerox я проработал 17 лет, и стал самым молодым в истории компании должностным лицом и президентом подразделения. Мой опыт там и позже международные роли в Gartner и Siebel Systems укоренили во мне мысль о значимости любопытства и эмпатии в качестве лидера.

Уважать культуру

В 2002 году мне позвонили из SAP и предложили стать исполнительным директором бизнеса в Северной Америке, который переживал спад. Придя из Siebel – главного конкурента – я понял их проблемы. SAP поставил команду германских исполнителей в свой американский бизнес и большая часть работы была неуспешна. Торговые представители уделяли слишком много внимания инженерной части и специфике того, как созданы продукты SAP. Это, конечно же, дает компании право гордиться своим продуктом как создателю. Но, двигаясь вперед, надо уделять больше внимания нуждам и целям клиента. Другим важным аспектом был уход от финансовой модели управления, которая слишком много фокусировалась на затратах, а не на росте. Программное обеспечение – это расширяемый высокорентабельный бизнес – вам не нужен контроль чрезмерных затрат, нужны новаторы. По моему мнению, одной из проблемы развития SAP в Северной Америке было то, что лидеры считали, что они могут просто перенести стратегию, которую они использовали на других установленных рынках, например, в Германии, на американский рынок. Результаты показали, что это не работает.
Я начал ездить в Германию на встречи и презентации с исполнительным комитетом компании. Я стал видеть разницу между американцами и германцами все больше. Продажи и стиль управления в Германии не всегда подходят для Америки, это также работает и в обратном направлении. Американцы очень быстро возбуждаются, очень эмоциональны и энергичны. Когда я делаю презентацию для американской аудитории, то стараюсь их быстро вдохновить, пытаюсь их вовлечь с самого начала. При работе с германской аудиторией мне надо больше опираться на факты, делать презентацию более строгой по стилю, как будто я в зале суда. Я также вижу, что многие бизнес-культуры больше принимают четкое понимание проблемы, чем этого хочет американская аудитория. Например, если я провожу презентацию американцам, то должен сказать, что мы планируем рост продаж на 30% в этом квартале, после этого я жду аплодисменты. В Германии я начну с объяснения сложностей, которые есть у бизнеса, а затем выражу желание увеличить рост продаж на 30%. Рассказывать что-то  в любой стране – это читать аудиторию, уважать культуру, понимать нюансы того, как люди воспринимают информацию. Вы должны помнить о нуждах культуры, а не просто о том, чтобы сфокусироваться на повестке дня и проставить везде галочки.
Дать клиенту кредит - или просто оказать уважение – большая разница.

Одна работа

В действительности, я никогда не чувствовал себя американцем, работающим на германскую компанию. Для меня SAP действительно была мировой компанией. Несмотря на новое достижение в Северной Америке, я не думал о том, чтобы стать однажды исполнительным директором SAP. У меня всегда были высокие ожидания, но я уверен, что необходимо фокусироваться на одной работе. На каждом этапе моей карьеры я уважал моих руководителей и их работу.
В 2010 меня назначили соисполнительным директором SAP. Моим партнером был Джим Хагманн Снаб – датский сотрудник, который отвечал за разработку продукта SAP. Совету директоров понравился наш тандем, а компании требовались изменения для выхода из финансового кризиса. Джим и я видели, что рынок смещается в вычисления в оперативной памяти, мобильные устройства, в работу в облаке, и это влияет на нашу промышленность. У нас не было стопроцентного согласия, но у нас было правило: выигрывает лучшая идея, не важно чья. Джим был прекрасным партнером и стал прекрасным другом.

Компания на века

Джим уволился в 2014 и я стал единственным исполнительным директором. Я переехал в дом в Хайдельберге – это примерно в 20 минутах от нашего головного офиса. Мы с женой Джулией сохранили дом в Филадельфии, где была наша семья, недалеко от головного офиса SAP в Северной Америке. Для меня очень важно, стратегически удобно и комфортно иметь место жительства в Германии. Я хочу, чтобы мои сотрудники знали, что мне нет никакого интереса переводить головной офис в Соединенные Штаты, и что для меня важно быть частью германской культуры. Как большинство всемирных исполнителей, я провожу большую часть жизни на высоте 10 000 метров, но необходимо уважать разные культуры, это важно для того места, где ты живешь.
Как исполнительный директор, я стал видеть разницу между управлением американской компанией и компанией, базирующейся в Германии. В Германии, например, представители сотрудников являются директорами на корпоративных совещаниях. При развитии стратегии они строго следят за тем, что лучше для их коллег. Совещания в Америке не подразумевают участие представителей сотрудников, что во многом не очень хорошо, потому что люди – это сердце и душа любой организации.
Одной из сложностей в управлении акционерной компанией сегодня является необходимость указания роста в каждом квартале. В Совет SAP входит один из основателей – Хассо Платтнер, который думает 30-летними циклами, а не 90-дневными движениями цены на бирже. Хассо всегда хотел создать компанию на века, и как председатель, он создает среду, в которой легче убедить директоров в долгосрочной стратегии. SAP переходит в облако, которым руководит высокопроизводительная аналитическая система (HANA): т.к. программное-обеспечение-как-услуга требует того, чтобы компании признали прибыль за более долгий период времени, стратегия смещения может влиять на краткосрочные результаты, хотя долгосрочный рост будет выше. Наши сотрудники, акционеры и Совет хотели бы найти компромисс.
Для меня очень важно и символично иметь место жительства в Германии.
Мы также признали, что объединяющей силой для любой компании является четкость цели. Сегодня каждый из 83 000 сотрудников в 193 странах мира может сказать вам наше видение того, как мы хотим улучшить мир и как улучшить жизнь людей. Они могут также сказать, что мы верим в архитектуру HANA одного поколения, что она быстро становиться основой для больших данных, интернета, машинного обучения и других технологических инноваций. Мои коллеги в Германии понимают приоритеты компании также как в Индии, Китае, Бразилии и в Соединенных Штатах. Да, язык и культура везде разные. Четкая передача о видении стратегии компании – это управленческая задача, которая переходит через все границы. Лидерам забудут множество ошибок, но никогда не забудут недопонимание видения и побеждающей стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Иногда руководство компанией в Германии, когда почти вся семья живет в США, доставляет определенные сложности. В 2016 году, когда я навещал моего брата в Соединенных Штатах, то получил серьезные травмы после случайного падения. Я был в реанимации, прошел несколько операций. После курса реабилитации мне не разрешали летать примерно 90 дней. Из-за того, что у нас очень хороший Совет, сильная лидерская команда, компания продолжала показывать хорошие результаты. Я всегда говорил, что SAP – особая компания, с действительно большим сердцем, которое раскрывает в людях неимоверную лояльность. Это намного важнее, чем культурные различия.
Мой совет исполнителям, которых просят руководить организацией, находящейся вдали от их родной культуры, не будет отличаться от того, что я говорю каждому новому лидеру бизнеса независимо от того, где он находится: пойми и уважай культуру. Учись читать аудиторию. Вооружившись эмпатией, дай людям четкое понимание видения, найди способ нажать на педаль ускорения. Всегда старайся работать деликатно, человечно, будь собой. И, наконец, никогда не забывай, откуда ты пришел, или что лучшее еще впереди. Оптимизм – это бесплатный стимул в любой стране.

Версия статьи появилась в выпуске Ноябрь 2016 (стр.35–38) Harvard Business Review.
Бил МакДермотт