Капелли: уравниловка и управление эффективностью… Ничего общего?
9.02.2018
Организациям следует реализовывать различные подходы для разных сотрудников или для разных стран
Управление эффективностью и универсальные подходы – это несовместимые вещи. Так считает Петер Капелли, соавтор книги «Революция в управлении эффективностью» и Джордж В. Тейлор – профессор кафедры управления Уортонской школы бизнеса.
Участвуя в прямом эфире Гарвард бизнес ревью «HBR Live: создаем кадры будущего», Капелли рассказал историю об эволюции управления эффективностью, включая недавнюю акцию, организованную несколькими компаниями, направленную на полный отказ от ежегодной аттестации.
Капелли предупредил о том, что опасно так поступать и не предусматривать взамен более короткие и более частые беседы об эффективности, а также о том, что такие важные изменения реализуются с большой осторожностью.
«Это значительное изменение в культуре. И компании, которые пытаются обходиться временными мерами, ничего не предлагая взамен, еще больше ухудшают положение», - поделился он, советуя кадровикам относиться к этому, как к программе, направленной на крупные изменения. «Изменение культуры должно быть продиктовано совершенно иным взглядом на поведение сотрудника», - считает он.
Капелли также рекомендует компаниям, несмотря на повсеместное подтверждение неэффективности ежегодной аттестации, не отказываться от нее только потому, что так делают все. В частности, следует отказаться от мысли о существовании нового априори превосходного метода управления эффективностью взамен ежегодных аттестаций.
«Идея о том, что вам следует поступать так, потому что так поступает «Дженерал электрик» больше не работает, - предупреждает он. - Настало время выбирать, что важно именно для вас».
«Организациям не помешает даже реализация разных систем для разных категорий своих сотрудников», - добавляет он, ссылаясь на «Регенерон фармасутиклз», которые поняли, что применять одни и те же решения для всех своих разнообразных подразделений – от исследователей до отдела продаж не имеет смысла.
«Они сделали вывод: «Зачем заставлять всех прибегать к одной и той же системе? - и создали пять [разных систем]», - рассуждает Капелли, объясняя, что несмотря на то, что большинство людей предпочитает «средние» показатели производительности персонала, в районе «три из пяти», некоторые сотрудники более методичного склада характера предпочитают более строгий, основанный на цифрах, подход.
«Один из вопросов: применять ли одну и ту же систему для всех? Это условие, которое мы не слишком ставим под сомнение… скажем, когда речь идет о международных системах».
Капелли проводит свою аудиторию через историю управления эффективностью, объясняя, что сильно формализованные основанные на цифрах системы, в большинстве случаев, не работают потому, что, как правило, человек оценивает себя выше среднего и ставит себя на отметке, приблизительно, 80% по шкале эффективности.
«Поэтому если вы руководитель среднего звена и говорите подчиненным (которые думают, что их эффективность намного выше средней), что их уровень средний, - объясняет он, - ваш босс объясняет кому-либо, что он не настолько хорош, насколько думает».
Капелли подчеркивает преимущества гибкого подхода – концепции управления проектами, впервые принятой в ИТ. «Если вы действительно так поступаете, то ежегодные аттестации начинают выглядеть инородным телом, - поясняет Капелли. - Идея проводить одну беседу в конце года глупа, ведь множество проектов длятся меньше года…»
В ответ на распространенный вопрос о том, не подставит ли отсутствие системы формальной оценки компании под удар правовой ответственности, Капелли указывает, что подобная система не лучше той, которая оправдывает дискриминацию. «Мои знакомые юристы считают, что никакую систему нельзя считать хорошей, если она позволяет документально закреплять дискриминацию, к примеру, против женщин и несовершеннолетних», - заключил он.
АКЦЕНТ - Центр иностранных языков. корпоративный английский.
Все права защищены. При копировании материалов сайта, пожалуйста, обязательно укажите наш ресурс - www.accent-center.ru
Вернуться к списку статей
Управление эффективностью и универсальные подходы – это несовместимые вещи. Так считает Петер Капелли, соавтор книги «Революция в управлении эффективностью» и Джордж В. Тейлор – профессор кафедры управления Уортонской школы бизнеса.
Участвуя в прямом эфире Гарвард бизнес ревью «HBR Live: создаем кадры будущего», Капелли рассказал историю об эволюции управления эффективностью, включая недавнюю акцию, организованную несколькими компаниями, направленную на полный отказ от ежегодной аттестации.
Капелли предупредил о том, что опасно так поступать и не предусматривать взамен более короткие и более частые беседы об эффективности, а также о том, что такие важные изменения реализуются с большой осторожностью.
«Это значительное изменение в культуре. И компании, которые пытаются обходиться временными мерами, ничего не предлагая взамен, еще больше ухудшают положение», - поделился он, советуя кадровикам относиться к этому, как к программе, направленной на крупные изменения. «Изменение культуры должно быть продиктовано совершенно иным взглядом на поведение сотрудника», - считает он.
Капелли также рекомендует компаниям, несмотря на повсеместное подтверждение неэффективности ежегодной аттестации, не отказываться от нее только потому, что так делают все. В частности, следует отказаться от мысли о существовании нового априори превосходного метода управления эффективностью взамен ежегодных аттестаций.
«Идея о том, что вам следует поступать так, потому что так поступает «Дженерал электрик» больше не работает, - предупреждает он. - Настало время выбирать, что важно именно для вас».
«Организациям не помешает даже реализация разных систем для разных категорий своих сотрудников», - добавляет он, ссылаясь на «Регенерон фармасутиклз», которые поняли, что применять одни и те же решения для всех своих разнообразных подразделений – от исследователей до отдела продаж не имеет смысла.
«Они сделали вывод: «Зачем заставлять всех прибегать к одной и той же системе? - и создали пять [разных систем]», - рассуждает Капелли, объясняя, что несмотря на то, что большинство людей предпочитает «средние» показатели производительности персонала, в районе «три из пяти», некоторые сотрудники более методичного склада характера предпочитают более строгий, основанный на цифрах, подход.
«Один из вопросов: применять ли одну и ту же систему для всех? Это условие, которое мы не слишком ставим под сомнение… скажем, когда речь идет о международных системах».
Капелли проводит свою аудиторию через историю управления эффективностью, объясняя, что сильно формализованные основанные на цифрах системы, в большинстве случаев, не работают потому, что, как правило, человек оценивает себя выше среднего и ставит себя на отметке, приблизительно, 80% по шкале эффективности.
«Поэтому если вы руководитель среднего звена и говорите подчиненным (которые думают, что их эффективность намного выше средней), что их уровень средний, - объясняет он, - ваш босс объясняет кому-либо, что он не настолько хорош, насколько думает».
Капелли подчеркивает преимущества гибкого подхода – концепции управления проектами, впервые принятой в ИТ. «Если вы действительно так поступаете, то ежегодные аттестации начинают выглядеть инородным телом, - поясняет Капелли. - Идея проводить одну беседу в конце года глупа, ведь множество проектов длятся меньше года…»
В ответ на распространенный вопрос о том, не подставит ли отсутствие системы формальной оценки компании под удар правовой ответственности, Капелли указывает, что подобная система не лучше той, которая оправдывает дискриминацию. «Мои знакомые юристы считают, что никакую систему нельзя считать хорошей, если она позволяет документально закреплять дискриминацию, к примеру, против женщин и несовершеннолетних», - заключил он.
АКЦЕНТ - Центр иностранных языков. корпоративный английский.
Все права защищены. При копировании материалов сайта, пожалуйста, обязательно укажите наш ресурс - www.accent-center.ru
